Durante una gara di MotoGP il campione in carica Marc Márquez fora una ruota. Un evento raro, rarissimo, accade meno di una volta l’anno. Le telecamere cercano il box. Luigi Dall'Igna, Direttore Generale di Ducati è immobile, lo sguardo fermo, il volto neutro.
Poco lontano è inquadrato il team Manager, Davide Tardozzi, deglutisce. Alcuni meccanici accanto si prendono la testa tra le mani.
Tre regolazioni diverse delle emozioni di fronte ad uno stesso evento che coinvolge tutto il team. La differenza non è tra chi prova e chi non prova: sono modalità differenti di gestione delle emozioni da parte di figure chiave dello staff tecnico e leader effettivi.
Non succede solo nei box.Nel calcio le telecamere cercano sempre il volto dell’allenatore, in modo particolare dopo un gol fatto o subito o subito dopo una decisione arbitrale. Possiamo immaginare il controllo di Carlo Ancelotti, il cui volto raramente ha amplificato le occasioni di errore di un giocatore, come una forma di spiccata capacità di contenimento del contagio emotivo. Il controllo non può essere uniforme. Ancora nel calcio possiamo pensare a José Mourinho, la sua leadership costruita su una teatralità calibrata: espressioni intense, gesti evidenti, comunicazione emotiva diretta. In questo caso non si tratta di mancanza di regolazione, ma di regolazione orientata alla mobilitazione delle emozioni, anche provocando, per esempio, reazioni nella stampa. Oltre allo staff tecnico è anche la Dirigenza ad avere in carico momenti di esposizione plateale delle emozioni. Quando una società è in difficoltà economica o tecnica è il dirigente a metterci la faccia, a presentarsi davanti ai microfoni, cercando di offrire un’immagine di continuità, anche se internamente vive pressione. Il volto comunica direzione prima ancora delle parole - dietro a quelle dichiarazioni c’è il tentativo cosciente di controllare le espressioni del proprio volto.In contesti ad alta performance questa capacità è infatti funzione del ruolo. Sia dato che il controllo delle espressioni facciali non è assenza di emozione. Gli studi di James Gross descrivono la soppressione espressiva come una strategia che interviene quando l’emozione è già attiva: non la elimina, ne inibisce la manifestazione visibile. Le emozioni, infatti, si trasmettono. Il fenomeno di trasmissione delle emozioni è chiamato contagio emotivo e descrive la tendenza dei membri di un gruppo a sincronizzarsi con l’espressione dominante. Un allenatore che perde il controllo per esempio aumenta l’arousal collettivo; uno che mantiene stabilità contribuisce a preservare lucidità decisionale. Il volto del leader è regolatore del gruppo, soprattutto nel momento del cambiamento.I primi studi sulle espressioni non verbali del volto risalgono agli anni 60, quando Paul Ekman, ha definito per la prima volta il concetto di micro-espressione: una contrazione impercettibile, una deglutizione, un irrigidimento dello sguardo. Il controllo totale è raro.Si può agire in superficie, modificando solo l’espressione esterna, oppure intervenire più in profondità, ristrutturando il significato dell’evento. Nel primo caso lo sforzo fisiologico è maggiore e, se cronico, può generare affaticamento emotivo; nel secondo la regolazione è più integrata. Dal punto di vista neuropsicologico, questa capacità implica un controllo top-down: le aree prefrontali modulano l’attivazione limbica. È una competenza allenabile, soprattutto nei contesti di leadership ad alta esposizione mediatica. Ma ogni regolazione costante ha un costo energetico.La vera questione non è se sia giusto mostrare o trattenere. È dove va l’emozione, prima o dopo. Se esiste uno spazio di decompressione, un luogo in cui il leader può abbassare la soglia di controllo, allora la regolazione è sostenibile. Se invece il volto resta sempre neutro il rischio è l’accumulo: quello che in letteratura viene definito carico allostatico, il prezzo fisiologico pagato per mantenere stabilità attraverso adattamenti continui.Il volto può tradire, ma il sistema nervoso registra. Saper gestire l'espressione delle proprie emozioni, trovando contemporaneamente lo spazio adatto per esse, è una competenza fondamentale per chi aspira a guidare, sia un gruppo che, prima di tutto, sé stesso.Per approfondire:
Emotion regulation, fast or slow: A computational model of strategy choice - Petter J, Mehta A, Petrova K, et al. (2025)https://doi.org/10.1037/emo0001471
Allostatic Load and Its Impact on Health: A Systematic Review - Guidi J, Lucente M, Sonino N, Fava GA. (2020)https://doi.org/10.1159/000510696
Emotional contagion in organizational life - Sigal G. Barsade & Donald E. Gibson (2018) https://doi.org/10.1016/j.riob.2018.11.005
The Contagious Leader: Impact of the Leader's Mood on the Mood of Group Members, Group Affective Tone, and Group Processes. - Sy, T., Côté, S., & Saavedra, R. (2005) https://doi.org/10.1037/0021-9010.90.2.295
Individual Differences in Two Emotion Regulation Processes: Implications for Affect, Relationships, and Well-Being.Gross, J. J., & John, O. P. (2003)https://doi.org/10.1037/0022-3514.85.2.348The Repertoire of Nonverbal Behavior: Categories, Origins, Usage, and Coding - Ekman, P., & Friesen, W. V. (1969)https://doi.org/10.1515/semi.1969.1.1.49
